运动品牌的渠道病

　　“更快、更高、更强”，这是奥林匹克运动的格言。体育用品行业作为一个紧紧依附于运动的行业，除了标榜自己所代表的体育精神以外，它们也在用切身的行动在商场上践行着这一口号。

　　竞技场上的比赛都能在终场哨声响起的时候得到一个结果，但企业之间的竞争永远没有终点，除非被清退离场，那将意味着永远的失败。

　　中国真正意义上的运动品行业起源于上世纪八十年代后期。在这短短的二十几年里，一大批运动品牌如雨后春笋般冒出来，也有一批企业在你追我赶的过程中慢慢掉队，黯然离场。商场上厮杀的激烈与精彩程度堪比奥运。

　　但也恰恰是2008年的北京奥运会，给中国运动品行业留下了“病根”。不同的品牌面临的问题或大或小，但随后行业的高速发展掩盖了这些问题。

　　进入2011年下半年以后，这些隐藏的问题集中爆发：品牌商收入锐减，利润下跌，库存高企。运动品行业进入“高危”状态。

　　中国运动品行业目前暴露的问题，有宏观经济放缓的影响，有运动品消费从快速增长到日趋成熟的阵痛，也是对过去几年运动品牌粗放式跑马圈地发展的集中清算。

　　运动品电商在这样的背景下起步、发展，就不再简单的只是新兴商业模式对传统商业的颠覆，或者是成熟的传统商业如何解决线上线下融合的命题，而是深深地刻上了运动品行业的时代烙印。

　　李宁大起大落

　　16年的体操生涯，共获106枚金牌，14次夺得世界冠军;在1984年的洛杉矶奥运会上，他一举拿下三金两银一铜。这就是体操王子李宁交出的成绩单。

　　英雄终有谢幕的时候，而李宁的谢幕则显得格外凄凉。1988年，当时已经25岁的李宁出征汉城奥运会。但在这次奥运会上，体操王子频频失误，最终一无所获，空手而归。当时媒体形容李宁回国的情形是“官员一两个，媒体三四家，冷冷清清就打道回府”。

　　那个时候的中国有一家企业如日中天，那就是“健力宝”。1984年，刚刚创立的健力宝通过赞助洛杉矶奥运会中国代表团而一炮走红，被誉为“中国魔水”。尝到了甜头以后，健力宝在接下来的时间里在体育营销方面进行了持续大规模的投入。健力宝创始人李经纬也由此与李宁结缘。

　　黯然退役的李宁，要么选择当体操教练，要么回家乡担任体委副主任，这是运动健将们最常规的归宿。但李宁的人生轨迹因李经纬而改变。

　　李经纬在机场迎接了李宁，他还为李宁举办了告别体坛的晚会。再后来，李宁成为了李经纬的特别助理，并出任“健力宝运动服装公司”的总经理。该公司主要从事李宁牌运动服装的生产经营。

　　事实上，李宁并不是运动员下海经商第一人。曾经是篮球运动员，后来成为教练员的黎伟权，在1986年从体坛激流勇退，创办了康威体育。“李宁”品牌面市时，康威是当时市场份额非常领先的运动品牌。李宁在2004年的上市招股说明书中依然将康威列为重要的竞争对手。但再往后，康威日渐没落，现已难觅踪影。

　　李宁继承了健力宝体育营销的基因，甫一推出，就赞助了1990年的第11届北京亚运会，迅速打响了名气，也打开了市场。之后，李宁持续赞助奥运会、亚运会等重要的国际国内赛事，赞助奥委会、男篮等体育组织。李宁品牌的影响日益扩大。

　　在渠道建设方面，李宁品牌也有颇多建树。当时，中国上游品牌很重要的销售渠道是国营百货商场。品牌以批发的形式将商品卖给商场，商场再转手卖给消费者。为了打通这些百货商场渠道，当时的品牌商、生产商在全国许多地方都设有专门的“办事处”。

　　但李宁并不满足于百货商场渠道，他还在其他渠道谋求突破。1990年9月22日，在亚运会开幕的前两天，第一家李宁专卖店在北京灯市西口开业。而晋江品牌的第一家专卖店尚要等到11年后由安踏开设。1993年，李宁就已开始特许经营。李宁同时还发力团体销售市场。

　　在营销和渠道的双重助力下，新生的李宁品牌在当时竞争还不是太激烈的中国运动品市场突飞猛进。1993年，公司开始盈利。1995年，李宁超越康威、格威特等老品牌，成为了中国运动品行业的老大。

　　从1993年到1996年，李宁的销售收入每年都实现翻番的增长，1996年的销售收入更是达到了历史新高6.7亿元。豪情万丈的李宁在当年召开了公司自成立以来的第一次全国范围的大会。在这次年终总结会上，李宁制定了“1998年达到10个亿，2000年达到20亿”的销售目标。

　　但在接踵而来的1997年，李宁公司就遭遇了危机，李宁赖以生存的团体销售骤然下降。此时，“李宁牌”的产品线业已扩张到了西服、衬衫、皮衣、文具，甚至化妆品，太长的战线拉低了公司的利润。李宁的主业运动服装的经营更是乏善可陈。

　　这些因素的综合影响，使得李宁公司的业绩增长陷入泥淖。先期的战略目标肯定无法实现。李宁收入破十亿的目标甚至都要等到2003年才得以实现。而那时候，安踏、特步等晋江品牌已初露锋芒。

　　安踏走出了“晋江模式”

　　晋江的制鞋产业兴起于上世纪八十年代末。那个时候的晋江还只有工厂，没有“品牌”。这些工厂基本都在为国外品牌做代工。

　　当时，匹克是晋江地区最有影响力的一家代工厂。1988年，匹克集团董事长许景南创业，本打算为耐克泉州鞋厂做配套加工。造化弄人的是，就在匹克的厂房建成以后，耐克泉州工厂迁往了莆田。这时，许景南做了一个大胆的决定：创建自己的品牌。

　　于是，匹克成为了晋江鞋企里最早创建自有品牌的企业，实现两条腿走路：一面做代工，一面发展自有品牌。但那时候的代工还是利润稳定而丰厚的业务。相反，自有品牌却显鸡肋。

　　此时安踏的丁志忠正辗转于北京各大商场推销晋江的鞋。1991年，丁志忠回到晋江，在父亲和哥哥的鞋厂里做营销主管。与其他代工厂偏重外贸订单不同，丁志忠将更多的精力放在了开拓国内市场上。

　　彼时，晋江自有品牌实现销售的主要渠道是批发。批发商以批发价格从品牌商处进货，之后不再接受品牌商的管理。品牌商与批发商以现金结算，使得品牌可以迅速回笼资金。但是，品牌商对产品的销售终端和价格几无控制。欲以这种方式打造品牌，无疑痴人说梦。

　　于是，从回到晋江到1995年的这段时间，丁志忠将合作伙伴由批发商改为了商场。这一转型现在看似合理，但当时却很不容易。这也是安踏能够从当时的晋江制鞋企业中脱颖而出的一个关键转型。

　　20世纪九十年代的中国体育用品市场是李宁的天下。李宁甚至逼得一些老牌企业如双星、回力节节败退。老品牌的黯淡带给了后来者机会。1994年，安踏品牌推出，寓意“安心创业，脚踏实地”。

　　1999年，丁志忠在董事会上力排众议，以每年80万元的价格签下了孔令辉代言。随后，安踏“我选择，我喜欢”的广告开始在央视体育频道密集播出。2000年，孔令辉在悉尼奥运会上成功夺冠，带动安踏一夜成名。

　　2001年，安踏的渠道再度转型，开始发力特许专卖。虽然这一策略落后李宁11年，但安踏终究没有被李宁甩开太远。

　　接下来的两年里，安踏相继拓展了运动服装和体育配饰品类，产品线更加完善。同时，安踏大力赞助包括CBA在内的体育联赛，获得了大量的品牌曝光。

　　在2001年的中国体育用品博览会上，李宁依然表示出对安踏的不屑一顾。但事实是，此后安踏就一直对李宁穷追不舍，始终没给李宁喘息的机会。

　　十年之后，2011年，安踏的业绩全面超越了李宁。安踏用自己的成功为运动品行业的后来者探索出了一套“晋江模式”。

　　晋江模式凭什么

　　“营销先行，渠道铺路”，这是快消品行业的惯用操作手法。晋江品牌把这一策略移植到了运动品行业，成就了服装行业的“晋江模式”。

　　如果说安踏当年花“重金”拿下孔令辉代言还有一丝试探、赌博成分的话，安踏此举的大获成功则打消了后来者们的最后一丝顾虑。安踏签了孔令辉，东亚鞋服、美克恒强、金莱克就分别签了马林、伏明霞、王楠等人。乒乓球明星被签完了，别克鞋业干脆包下了中国羽毛球队。

　　特步算是晋江体育用品行业里“不走寻常路”的一个品牌。特步前身三兴集团曾经是晋江地区最大的鞋类代工厂，集团也一度满足于外贸赚取的利润。但到九十年代后期，受亚洲金融风暴、竞争加剧、反倾销调整等诸多因素的影响，部分企业被逼着转型做自有品牌。特步属于其中转型较早、力度较大的一个。

　　在大家纷纷将目光投向体育明星的时候，特步瞄准了影视明星。2001年，特步以500万元的价格签下了当红香港影星谢霆锋。紧随其后，名乐公司签了郑伊健，鸿星尔克签了陈小春……明星代言的战场就此蔓延到了影视界。

　　继安踏之后，361°、特步、喜得龙、贵人鸟等数十个晋江鞋业品牌纷纷亮相央视频道。据统计，每年在央视体育频道打广告的晋江品牌逐年递增，2000年为16个，2001年33个，2002年达36个，2003年进一步上升为44个。它们每年在央视的广告投放费用超过2亿元。央视体育频道也因此被戏称为“晋江频道”。

　　单纯依靠明星代言和央视广告，品牌顶多打响知名度，终是无本之木。线下渠道才是品牌实现消费渗透的现实载体，也是品牌回收投资、实现收益的最终渠道。

　　营销和渠道是晋江模式的精髓，二者不可偏废。

　　但是，线下零售终端的扩张，是一件耗费人力、物力、财力的“重活”。品牌商欲以一己之力推动全产业链的发展终究乏力。晋江模式得以大行其道，资本注入和特许连锁经营是两大关键推手。

　　晋江鞋企中第一家上市的企业是鸿星尔克，它于2005年在新加坡上市。但鸿星尔克的上市并没有给市场带来太大的影响。反倒是2007年在香港上市的安踏，吹响了晋江鞋企上市的集结号。此后，特步、361°、匹克亦纷纷登陆香港资本市场。期间，还有一些区域性的体育品牌陆续上市，如喜得龙和野力分别在美国纳斯达克和新加坡上市。