确定谈判底线

　　底线是指低于这个条件，整个交易就成为了赔本交易，或者打破了我们公司的规则，意味着低于这个条件，我们就会放弃订单。由于谈判是整体谈判，我们不会因为一项条件达不成一致就放弃，有时我们不得不在某些条款上做出一些让步。这个让步可能让我们付出一定的代价，所以，在确定底线时，我们会计算每项让步可能付出的代价，并据此制定让步策略。在谈判中，我们会优先选择那些代价少的条款来让步，减少代价大的让步，并通过调整其他条款，弥补让步带来的损失，以使整体利益最大化。

　　A公司在确定谈判底线时做的规划，我们借助这个例子来了解如何通过这样的规划来确定底线，并制定相应的谈判策略。

　　少赚,是指我们的利润损失，公司并不需要额外支付这笔费用。我们以价格为例，因为公司可以接受8000元的底价，所以，如果以8000元成交，A公司将减少12万元的利润，但是，公司并不需要拿出12万来给别人。支付是指公司需要真地为此项让步付费。例如培训，如果公司答应免费培训，就要自己掏钱支付培训师或培训教室的费用。

　　在让步时，销售员要权衡哪个让步付出的代价小。如果需要在支付项目上让步，应该积极寻找相应的补偿。例如接受培训免费，但是在价格上减少让步来进行补偿损失，如果得不到补偿，就要对订单进行总体核算，看看是否有利润。例如客户坚持要求8000元成交，并且免费培训。这样，公司就要支付24000元。假设公司在8000元成交的水平上，能赚取12万的纯利，减去24000元，还有96000元的利润，如果公司认为这个利润是可以接受的，那么可以成交，如果不能接受，就要拒绝。

　　确定报盘策略

　　正确的报盘符合如下条件：

　　1.符合行业和地区习惯。不同的行业有不同的行规。例如价格：有的行业报价100，成交价可能是90左右，但有的行业报价100，成交价是30或50。不同的国家报盘的习惯也有差距。所以，在我们报盘时，我们首先要考虑行业和所在国的习惯，留足那些公认的“水分”。其他谈判条款也是一样。例如，如果行规都报3年保修，那我们也就报3年保修。

　　2.有竞争力。我们的报盘还要考虑和竞争对手相比的竞争力，如果不按照我们的竞争地位确定报盘，很可能因为不自量力而失去谈判机会。

　　3.给客户留下赢的空间。我们说过，双赢即包含实质性的条款，也包含客户内心的感受，所以，在考虑了上述条件后，我们还要给客户留下一定赢的空间，也就是让你的报盘高出你的谈判目标，这个高出的部分让客户通过谈判去压榨，从而给客户赢的感觉。

　　现在，我们已经基本确定了谈判策略。我们可以用一张表把所有策略涵盖进来，以便一目了然，见表2。

　　组建谈判团队

　　谈判团队也很重要。恰当的谈判团队不仅能够在气势上和对手相当，还可以取得客户信任。在中华制造的采购案例中，中华制造参加谈判的有生产部刘经理、研发部陈经理、采购部王经理、主管副总张总，而精确电子则只派销售总监张明、客户经理赵凯和工程师吴华参加了谈判。

　　显然，双方的谈判队伍不对等，精确电子很难控制局面，只能被中华制造一压再压。那么，精确电子应该派什么样的人员参加谈判呢?

　　谈判团队成员选择的原则

　　1.根据谈判的内容来选择团队成员。在一些大的合作项目中，谈判内容会涉及到很多方面，如技术上的实施细节，生产方面进度和质量的控制，营销的配合，售后服务的支持，等等。这种合作对于客户来说意义重大，他需要从方方面面了解实施细节，并得到供应商的保证。在这种情况下，双方都会组成一个包括销售、生产、技术、财务等各部门组成的谈判团队。

　　2.根据客户的团队选择团队成员。当我们组建谈判团队时，还要考虑客户谈判团队的组成情况，我们要尽量和客户对等。这样，一方面显示对客户的尊重，另一方面也增强我们的谈判地位。例如：客户的谈判团队包括他们的主管副总，在这种情况下，如果我们只派一位销售员去主持谈判，首先会让客户感到我们不重视他们，其次，这个销售员在谈判现场一定处于劣势地位，很难争取到好的交易条件。在这种情况下，我们也应该派一位级别相近的人加入谈判团队。

　　3.根据客户的感受选择团队成员。有时候，选择一些成员加入，是为了让客户感觉更放心，增强客户的信任。例如：在一个技术合作项目中，也许我们的销售员完全有能力和客户一起就合作的技术细节进行有效的谈判，但是，客户会怀疑这种能力，他觉得技术细节方面应该和供应商的技术工程师或者实施团队的经理谈，在这种情况下，我们就要根据客户的感觉选择相应的成员加入团队。

　　根据上述原则，精确电子除了销售总监和客户经理外，还应该派生产部经理、研发部经理或总工程师等重量级人物出面进行谈判，必要时，主管副总也可以到场助威。

　　谈判团队成员人数多，虽然造成一定气势，但容易各说各话，造成内讧。所以，在团队组成后，要所有团队成员一起召开会议，研究谈判中的合作策略。