在公司内部，经常有部门之间的谈判，比如部门相互协作，共同解决一个问题;比如工作流程，需要一个部门做完之后，传递给另外一个部门;比如部门之间人员调动，需要协商等，因此，很多时候，部门之间也存在意见不一致的情况，因此需要谈判。

　　1、事实为依据

　　公司内部部门之间的谈判，大多数情况下，不存在信息不对称，信息是透明的，不透明的情况下，找一个相关人就可以了解大概。这个也是与外部谈判不同的一点。因此，在这种情况下，更要求我们以事实为依据，也就是说，任何观点，一定要有“柱子”支撑。即你所讲出的观点，一定要有足够的证据，这样才有说服力，不能简简单单说：应该怎么样?应该怎么做?而更多是为什么这样做，为什么按照要这样。

　　2、先例变特例

　　在公司内部的谈判，一定要注意：在让步的时候，保证让步不会成为先例，而是特例。为什么这样说，举一个例子。

　　曾经有一分公司同事要求对专卖店进行补贴，当时我是专卖店管理员。但是按照公司要求，该同事所讲的专卖店无法进行补贴。斩钉截铁对他说：不能补贴。但是他就是不相信。那么这种情况下，我只能让他打报告，特事特办，不会成为先例。过了不久，另外一个分公司同事告诉我：其也有专卖店需要补贴，并且听说了前一个分公司已经得到补贴。我明确告诉他：这个是特事特办的，是杜总审批的，如果你想补贴，你也打报告特事特办。

　　同样道理，我们要求别人让步的时候，也必须让他的让步成为一个特例，他才敢让步。

　　3、向上请求支援

　　部门之间有冲突无法解决的时候，通常是向高层领导反映，让高层领导进行决策。比如某一项需要增加的工作，任何一个部门都不愿意接手，怎么办?领导各打五十大板，一个月一轮回。

　　4、冲突解决

　　当冲突发生的时候，是应该平息冲突，还是解决冲突，也就是说，是治标还是治本。比如工厂工人进行罢工，要求提高工资待遇。这个时候，公司应该怎么办，从根本上解决问题，一时半会解决不了。怎么办，先复工，然后让工会与资方进行谈判。

　　5、重复战术

　　什么是重复战术，就是说，直截了当，提出自己的需求，我要什么什么，然后不停地说，我要，我要。讲得次数多了，听到的人多了，我就越来越难让步。所以，我一定要坚持，我无路可退。那么这种情况下，对方也会考虑这个实际情况进行让步。

　　6、筹码交换

　　挂钩战术就是交换，即你给我A，我就给你B，双方对等交换(是否对等，往往依据双方的判断)，在这种情况，谈判桌上放的不是一个筹码，而是多个筹码，这些筹码有些是我拥有，有些是对方拥有，那么就存在交换的可能。

　　不管是什么谈判，都需要了解：对方如果让步，他需要损失什么，它能够得到什么。如果让他损失的更少，让他得到的利益更大，所有的谈判基础：不谈的成本太高，谈判的收益足够大。不谈的成本高，把别人往谈判桌上推，谈判的收益足够大，把别人往谈判桌上拉。 (作者：冯社浩)