首先，管理升级的一个重要任务就是建系统。一个组织的能力，关键在系统的周密、合理和高效上，老板再全知全能也不行。俗话说“没有规矩，不成方圆”，同样对一个公司来说，要想使企业各项经营活动顺畅地进行，就必须有相应的管理制度给予支持。在明确发展方向和目标以后，企业必须建立一套符合本企业发展的管理制度，支撑企业的有效运行。

　　

　　其次，是对团队的管理要柔和用心。刚柔并济，让团队首先对产品有信心，对老板有信心，对未来有信心。从信念入手，解决团队的思想压力和包袱，并给予他们肯定，相信团队，这样才能让团队从心理上先接受这些新的东西，为实战市场做心理辅导。以身作则，同时经销商负责人、厂方经理带头扎进市场，以榜样身份带动员工执行力，分析市场，以最优质客户为开拓契机，占据一方根据地，以点带面逐步盘活市场，鼓励业务人员共同开疆拓土，方能取得市场优势。?

　　

　　良好科学的薪资制度是维持团队激情的一个定心丸，粗放式的提成制度，让团队在销售差异不大的市场，感受不到同事收入的差距，也感受不到压力，对于新产品的操作可以从基本薪资+提成的模式，转化为任务量制度，细分达成任务工资、市场表现工资和超额奖励工资，将工资细分让做得好的和做得不用心的会明显出现工资差异，这样业务人员自己也会努力拿到他可以拿到的其他薪资，例如市场表现中的铺市率工资、新网点开发工资和生动化陈列工资，这样算起来也会很客观，推动他们去做这类事情，完成新品上市前期的基础工作的布建阶段。

　　

　　在团队中没有给予一些保险福利制度的，需要经销商去完善，因为健全正规的制度会让团队成员更加安心，更加忠诚。有好的战略，有好的系统，但人不行，就一切都不支持，打造能征善战的高绩效团队是管理升级的基础。一方面要有很好的机制，能吸引和留住人才，一方面要在实践中培养和训练员工。能聚集一批优秀的人，大家同心同德地去做事，这是企业的原动力。

　　

　　

　　老团队老资格现象和团队“恶性抱团”会让经销商有时无所适从，不敢拿老业务员开刀，一旦团队出现抱团离职或对峙，将让没有后备力量的经销商很难堪。因而经销商需要伺机紧急招纳新兵新将，增加新鲜血液，激活团队死水。新人员的招聘可以先期以做细市场和做好终端，或是厂方支持等缘由进入，加强培训快速跟进老业务人员进行渠道的熟悉和拜访，这样无形中会给予老员工一些压力，有了后备军，老员工会衡量自己的状态和增加对公司的服从度。

　　

　　对于新兵招纳后，如果有老员工示威，可以“杀鸡儆猴”，让团队有紧迫感，专心用于市场，而不是钩心斗角地耍小聪明，合理的薪资+良好的福利制度的实施，很少员工会冒着风险跳槽，基本会起到激活团队死水，管理更顺畅的作用。本身经销商做新产品的开拓也需要新的层次人员的增进，改变之前的老模式。新团队的介入会让老团队有潜在危机感，促使团队都卖力竞争。?

　　

　　

　　团队的管理还应该是以人为本，重视团队成员的能力安排适合的岗位，做到人尽其能。同时合理地授权，给予下属一定的权力，提高其积极性。根据员工能力大小和知识水平高低进行适当授权，是授权得以成功的关键。企业可以通过绩效评估、素质测评、观察、访谈等方法对员工能力进行排序，实施梯次授权方式。

　　

　　在授权时，详细向下属说明以上种种要素，合理适当的授权能够使团队成员增加参与解决问题的动机及较大的工作满足感，授权可以训练部属，使其具有独当一面的工作能力，授权导致在组织中的竞争气氛。适当合理的授权也是提高员工激情，给予团队自主权。研究证明，即使你只是让团队有权力调整办公室灯光明暗度，这种小权力都会让他们更有工作动力。