经过多年的发展，中国民营企业开始在国民经济中承担越来越重要的作用，有些企业如华为、美的、比亚迪等更是成为各个行业中的领军者。但是，更多民营企业在发展到一定规模以后，就开始停滞不前了，究其原因有很多，相对应的解决办法也层出无穷，专家学者多有论叙，笔者曾经在民营企业服务多年，对民营企业的发展多有感悟，觉得要解决民营企业的持续发展问题，真正的办法还是只能在企业自身来寻找。
 
想要民营企业继续保持活力，以下这几点是十分关键的：　　

　　1、继续保持企业的高度灵活性：

　　中国的民营企业一般都是草根出身，在其发展过程中最大的特点也许就是其灵活性，在民营企业与国营企业的发展竞争中，就有小舢板战胜航空母舰的比喻。但是企业到了一定规模以后，有些民营企业失去了原来耐以生存的核心优势，在没有真正长大以前就沾上了大企业病：机构庞大臃肿，决策迟缓、人浮于事、推委卸责等。

　　保持企业的高度灵活性的办法有很多，其中保持组织机构的简单、高效可能是最关键的了，在民营企业取得一定成就以后，有些老板为了安抚功臣，论功行赏时，往往会给予功臣们职位，从而企业可能会在一定程度的成功后就导致了组织臃肿的结果。因此民营企业的老板们切记：对于同打天下的兄弟，宁可给多给金钱奖励，也不要随便授予官职。

　　有这么两家公司：A公司，40亿左右的规模，5个部：国内营销部、海外营销部、生产制造部、财务部、综合管理部；副总层面的人就是2个，还是部门领导兼职，中层以上干部不到1%。分工明确，反应迅速，虽然面临激烈竞争，但是每年都有40-50%的进步。B公司，不到10个亿，部门20多个，中层干部占职工人数比例将近10%。面临机会时，企业经常陷入扯皮之中，笔者仔细分析过这两家企业，虽然说组织结构与干部数量问题不是这两家企业形成经营上的巨大的差别的唯一原因，但可能是最关键的一个因素。　　

　　2、继续发挥民营企业节约的习惯

　　中国的民营企业（特别是草根出身的）基本上是节省出来的。但是这个民营企业成功的法宝却从来不会被老板们公开认同，因为很多老板最怕别人说他小气。而当民营企业在取得初步成功以后，就被一些心不甘、情不愿的摊牌所困，其中一些老板为了面子，死活撑着将辛苦挣的钱拿出去，即使影响自己的生产正常经营也要硬挺，并且有些老板为了证明自己大方、有钱，还主动进行一些力所不能及的赞助，最终将自己弄垮。

　　另外一种类型的老板，生活上还能够比较节约，但是有点钱以后就胡乱投资，也是不节约的行为，毕竟钱来得不容易，要想企业正常发展，就要在投资上也要节约办事，这方面，吉利汽车就做得很不错。

　　再次提醒初步成功的民营企业家，节约永远是成功之宝，不要有了一点成就，就忘了自己起家的传家宝，节约是种美德，公开承认又何妨。　　

　　3、继续发挥民营企业勤奋的传统

　　民营企业在初创期间，基本上是从外部生存环境到内部资源都是不具备竞争优势的，惟有比其他企业多付出，才有了一定的成就。有句歌词说得好：“没有谁能够随随便便成功”，中国的民营企业绝大多数都是勤奋创业而获得成功的。

　　有些企业，取得初步成功后，开始产生享受心理，功臣们论功行赏，老板呢，也感觉自己就是比别人要强，觉得这个天下的人都比自己素质差，忘了自己比别人获得了比较多的成功原因是除了运气好一点以外，主要还是比别人多付出有关。

　　所以，提醒已经取得一定成就的民营企业的老板，一定要时刻保持清醒，自己并不比别人更加聪明，自己成功只是比人更勤奋，现在企业大了，事情更多了，想要继续保持自己企业的活力，那么就只能更加勤奋才行。　　

　　4、警惕自己不要变得谨小慎微

　　富贵险中求，民营企业的初步成功肯定是抓住一些机会，在一定百分比的淘汰率的情况下，惊险一跃的结果，因此，这种对于机会的果敢也是企业取得成功的关键。企业取得初步的成功只是万里长征走完第一步，企业要随时抓住一切有利于企业发展的机会，进行一次次的鲤鱼跳龙门，最终，才能凤凰涅?。

　　切记：企业发展犹如逆水行舟，不进则退，面对企业随时会遇到的、无法逃避的风险，只要你能够继续保持“狭路相逢勇者胜”的心理，危险其实就是机会，你的企业就能保持持续动力。但是如果你有点小成就，就过于满足，只有守业的心态，被动的防御，企业也就基本完了。

　　最好的防御是进攻，只有时刻保持创业的心理，才能取得守业的成功。　　

　　5、强化制度建设，避免企业的制度性缺陷

　　当企业初创期间，老板大小事情都一起抓，一起创业的伙伴也是依靠自觉，依靠感情来将事情完成，但是企业到了一定程度后，事情多了，老板一个人不可能关注得过来，并且这个时候，新的成员也有可能加盟，企业的分工与流程需要重新规范，这个时候，企业就需要建立其游戏规则：使企业的每个新老成员都清楚自己的责任、自己相关的每件事情如何处理？自己做的事情好坏会导致怎么样的回报等等，而这些就组成了企业的制度。

　　其实，绝大多数的老板也知道，企业要发展，总是要经过从人治到法治的过程，但是企业从依靠人的自觉到依靠制度治理企业，这是一个阵疼的过程，有些老板与元老们可能会很不适应，总是觉得以前不需要那么麻烦，企业做得更好，于是，很多企业也就停留在这个水平，很难取得突破。

　　还有，规范的制度往往代表企业老板必须放权，必须包容，当然，这些也是成大业的必要条件。　

　　6、强化企业执行文化的完善与建设，避免企业的文化性缺陷

　　企业就象一个人，如果说制度是血液，那么企业文化就是神经，整个躯干的运动方向，都是依靠企业文化来指导的。企业文化说白了就是企业的精神，企业的性格，一般说来，企业创始人的性格、信仰对于企业文化的建立有很大的影响。企业的制度规范已知事情怎么处理，而对于未知的事件，员工只能根据对于企业文化的理解而采取行动。

　　就如笔者曾经在《老板习惯决定企业执行力》一文中所阐述的一样，企业老板要时刻注意对于自己在企业文化建立过程中的正面影响。并且企业必须不断进行总结、归纳，使企业本身的文化不断完善。

　　目前的许多民营企业，其实是很缺乏有利的文化来指引的，笔者将这种行为总结为“初创型民营企业的文化性缺陷”。从某种意义上说：性格决定命运，企业的创业老板的性格也决定了企业的发展，成于此，也局限于此。想要做大的企业家先自己好好检讨检讨。　　

　　7、敢于面对职业经理人

　　近段时间，“用人不疑，后悔不已！疑人不用，无人可用”成为管理界流行的语言。很多中小企业家都很有同感，但是有些人就可能只是断章取义，自己将自己弄糊涂。对任何人的任何事情都怀疑，什么事情都必须在自己的眼皮底下放着才放心。但是又什么人都敢给安排职务升迁，即使怀疑此人人品与能力都有问题，也敢用。

　　疑人要用，就是在其人格、能力不确定的情况下，本着保护人才、爱惜人才的目的，观察他，大胆选拔和使用他，不至于造成埋没人才和浪费人才。这是不拘一格的大胆用人观。

　　用人要疑：这个“疑”主要是指约束和监督机制。人才也不能为所欲为，必须在制度范围内行事。企业管理中，既要有激励机制，又要有监督制约的机制，这是企业管理不可或缺的“两个轮子”。

　　很多老板善于自己做事，不善于用人，对于管理能力明显比自己强的职业经理人产生恐惧心理。当然这也可以理解，但是，只要制度到位，掌控得好，再厉害的职业经理人也只是老板手中的利器而已。

　　8、敢于制定合理的战略，并将其分解成可执行的

　　说到这一点，很多人不以为然。谁都知道做计划是每个企业的必须，但是，在实践中，企业没有计划性的工作安排是绝大多数初创民企的通病，即便是已经小有规模的企业也还是这样。特别是那些适应了人治管理的老臣们，还经常会告诉你：计划没有变化快，反正我们一直都是这么象打仗一样过来的，老板指哪我们就打哪。当然，工作的计划性是企业制度化管理的一部分，笔者在这里予以强调是要突出这一点的重要。

　　民营企业的老板最容易产生帝王思想，保持信息的不对称，维护自己的神秘与权威。甚至有所谓的管理大师还要强调：所谓领导就是比你知道得多，权利比你大的人。但其实，保持组织内一定程度信息的互享性，对于组织的发展更加有利。