TCL集团董事长兼CEO李东生

　　在国际化决策当中要抵御住诱惑，不要急于求成；对可能遇到的困难要有充足的准备；所有并购，不要在市场产品转型期进行，这时候并购只加大风险；对当地“潜规则”一定要了解透；在整合过程中，要建立反向学习能力。此外，积累和培养人才是国际化成功的关键。国际化是中国企业的必由之路，要有胆略，也要有创新。

　　TCL的国际化始于1999年，首先在越南开始了国际化实践，建生产基地和自己的品牌与销售网络。之后几年逐步扩展到东南亚、俄罗斯、印度等新兴国家和地区。

　　2004年，TCL并购汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务。选择跨国并购是希望达成三个战略目标：通过收购品牌、渠道和客户，进入欧美市场；通过并购获得相应专利和技术；形成全球的产业布局，规避欧美反倾销税和贸易壁垒。

　　现在，这三个目标已经实现。TCL彩电的市场份额全球排名第四，通过并购形成的规模，帮助TCL在彩电上游建立了液晶面板的生产能力，成为中国唯一的一家拥有面板和整机能力的企业。

　　而阿尔卡特手机的专利和技术，在TCL海外市场扩展过程中则发挥了巨大的作用。过去几年，在拓展海外市场的众多中国手机品牌中，TCL手机（包括了TCL名下的阿尔卡特手机）的销量一直是最大的，直到今天依然是这样。通过整合，今年TCL手机预期销量将达到7300万台，其中85%以上来自海外市场。TCL阿尔卡特品牌已经成为欧洲、北美和拉美主要的品牌。

　　并购也给TCL带来了很大的困难和挑战，未能完全达到预期目的的因素有三点：第一，对全球彩电从CRT快速专项LCD判断的失误；第二，对可能遇到的困难准备不足；第三，对相关国家商业潜规则和市场环境的了解不够深入，主要是后期对欧洲重组的潜规则了解不足。

　　TCL并购汤姆逊彩电业务时，汤姆逊拥有全球显像管彩电技术最多的专利。当时我们认为，这些专利技术至少能用五六年，能帮助我们提升彩电在全球的竞争力。但没有想到的是，从显像管转到LCD会那么快。快速的转型，对我们供应链和业务渠道能力构成巨大的挑战。简单来讲，卖显像管电视有点像卖萝卜青菜，但卖LCD像卖海鲜。过去五六年，电视价格快速下降，TCL的供应链速度、效率和竞争的要求完全不相匹配，给我们的并购造成巨大的损失。

　　在手机方面，更大的挑战则来自国内产业市场转型以及全球的整合，压力是双方面的。2002年，在国内TCL手机占据国产品牌第一的宝座，2002、2003年，TCL手机的利润都超过10亿元。但在后来的整合过程当中，没能料到竟然先是后院起火。

　　过去10年，国内手机市场面临重大的转型和变化，给我们的整合带来很大的压力，当时我们注册1亿欧元成立一个新公司做TCL阿尔卡特海外业务，不到半年钱就被烧完了。2005年初，我们被迫对TCL阿尔卡特业务做二次重组，对相关业务进行重新定位和发展，之后我们们逐步才走出来。

　　在跨国并购的过程中，一个团队如何进行协作和组织能力建设，如何解决文化的冲突和融合非常重要。

　　成功整合之后，这两个并购项目在前期帮助TCL实现销售收入的快速增长，从280亿快速增加到510亿。但在整合之后的2005、2006年，TCL遇到巨大的亏损，以后才逐步的恢复。2009-2014年，TCL的整个业务进入快速成长阶段，今年预期能达到一千亿的销售收入，42亿的利润。对比10年前280亿的销售收入和5.7亿的利润，我们可以比较自信的讲，TCL的跨国并购是成功的，尽管我们经历了很大的困难和挑战。