文_乔基姆•施瓦茨 译_高皓 马小然

　　2014年10月，“平安•中国家族企业传承奖”正式启动， 我们寻找优秀家族企业传承的典范和坐标，特别选取了《代代卓越??全球杰出家族企业的成长智慧》一书中IMD-隆奥达亨杰出家族企业奖获得者邦尼集团的案例，为中国的家族企业提供国际实践样本。

　　第六代执掌大权

　　第六代领导者正在成长，家族成员也不断增多。邦尼家族的第五代只有7位男性，而第六代包括女性成员在内高达28人。家族有史以来第一次，女性后裔不仅能够获得企业的所有权，还能够在企业中任职。阿贝、卢卡斯和杰拉德一致认为应该让更多的第六代成员进入企业工作，从而观察谁能够脱颖而出成为第六代领导者的主要候选人。

　　阿贝似乎不是很关注传承规划，因为他只有两个女儿。根据家族的习俗，这就意味着他的权力会由他的侄子继承。最终，阿贝弟弟约翰的三儿子卡尔-约翰成为企业的下一代领导。卡尔-约翰出生于1951年，他从斯德哥尔摩经济学院获得商业学位后便进入家族企业工作。他说：“家族内部并没有就继任开展过正式的讨论。第六代的几位家族成员很自然地进入企业担任不同职务。对我来说，为家族企业效劳是很自然、很轻松的选择，因为在自己家的企业工作比进入其他企业更有意思。”

　　从第五代到第六代传承方式的转变对家族和企业而言都是根本性转变。从第一代到第五代，企业的主导权掌控在一人手中。所有权和管理权被局限在尽可能少的人手中。尽管企业家族股东的人数在不断增加，但是大家仍一致决定选择一位主要领导者。在思索邦尼家族企业成功传递数代的原因时，第六代成员给出了以下解释：

　　1、股权从来不是问题。每位继承者都明白一点，他将为下一代人保管股权。

　　2、家族的“沟通文化”形成了家族成员达成共识的方式。家族成员能够在非正式场合探讨商业问题，如果某位成员对某项提议表示强烈反对，那么集团就会放弃此项提议。

　　3、从小培养家族成员对家族企业兴趣。

　　对于这次家族企业的关键转变，卢卡斯这样评价：“在阿贝率领企业开拓创新后，我上任成为董事长，我曾经相信，摆在这个多元化的庞大集团(601258,股吧)和第六代众多家族成员面前唯一的发展道路就是上市。我也曾认为，我们作为家族企业的发展已经走到了尽头。但我没有料想到第六代人会有如此饱满的精力和热情。而后他们成功地说服我。第六代人让我相信，他们非常愿意、也有能力将我们这个私有的家族企业提上一个全新的高度，在保持传统的同时锐意创新。我由此改变了自己的想法，不再寻求上市，并且鼓励他们。”

　　处理好复杂的代际传承

　　20世纪90年代早期，第六代成员与卢卡斯一起参加家族企业治理结构和发展战略的课程。这些课程也为学习、讨论和发展提供了平台，也使人数众多的第六代成员之间达成了共识，并为家族如何持续创造价值创造了愿景。卡尔-约翰因其卓越的领导才能从同代人中脱颖而出，于1991年正式任职CEO。不久，卢卡斯•邦尼退位，不再担任集团董事会主席，一位深受信任的前任非家族高管接替了他的职位。

　　由阿贝一手缔造的商业模式遇到了发展瓶颈，多元化战略使人力资源和财务资源不堪重负。曾经被严格控制的瑞典媒体市场逐渐开放，同时互联网市场也呈现巨大商机。第六代成员很快决定让企业专注于家族的传统强项??媒体行业，并充分利用此行业的新机遇，而不是将资本过多地投入不相关的领域中。用卡尔-约翰的话来说：“邦尼家族在媒体行业中享有很高声望，整个家族始终从事书籍、报刊和杂志出版行业。因此，家族成员一致决定退出布局广泛的多元化产业，将重点放在国际市场和国内市场上，拓展我们经营数代的出版业务。”到1998年，集团撤回了一些无关领域的投资，所获得的资金全部用于扩张媒体业务并收购相关领域的公司。

　　另外一个转折点发生在1988年，整个家族考虑扩大对出版业上市公司玛丽伯格的投资，此前邦尼家族持股近50%。邦尼家族与玛丽伯格公司已经有大量业务往来，并购对于家族而言具有重大的战略意义。玛丽伯格公司的销售收入与邦尼集团旗鼓相当，因此这一投资所需的资金数额庞大。摆在邦尼家族面前有两种选择：一是将邦尼集团并入上市公司玛丽伯格中，这样可以在股票市场上融资，促进企业进一步发展，为家族成员提供退出家族企业的机会。二是将玛丽伯格公司私有化，合并入邦尼集团，股权仍然百分之百由邦尼家族掌控。

　　邦尼家族更倾向于第二种方案。他们担心，如果公司上市，随着时间的推移，家族企业可能会面临分拆的风险。家族成员对媒体产业抱有深厚的感情，确切地说，家族对传统的图书出版行业有着难以割舍的情愫，因此家族成员对高价收购在所不惜。实际上，收购玛丽伯格公司花费了5亿欧元，相当于当时邦尼集团总资产的一半。为了收购项目的融资，除了向银行贷款之外，家族还卖掉一些资产。邦尼家族在接下来的12个月内偿还了一半贷款。此次收购行为充分展现了邦尼家族绵延数代的开拓进取精神。邦尼家族的前几代人数次顶住风险，成功收购了大型企业，每一次收购都将家族企业提升至新的发展平台。

　　邦尼集团：现代企业结构

　　此后，玛丽伯格公司的负责人本特•布劳恩进入邦尼集团，担任集团总裁和CEO。卡尔-约翰•邦尼成为执行董事长。布劳恩在1989年进入玛丽伯格之前，曾经在宝洁公司有一段非常成功的职业生涯。他将结构化的组织经验和管理经验引入邦尼集团，将其媒体业务划分为六大板块：书籍、杂志、商业新闻、报纸、商业信息、娱乐。

　　每个板块的负责人直接向布劳恩汇报工作进展。为了让六大板块具有最大限度的自主权，集团总部的规模和职能急剧缩减。总部的职能包括管理集团财务和人力资源。在管理层级的顶端，卡尔-约翰•邦尼代表家族所有者，而布劳恩作为非家族CEO与卡尔-约翰•邦尼共享权力。为了便于交流，邦尼和布劳恩的办公室相邻，设在斯德哥尔摩邦尼大厦的同一楼层。

　　20世纪90年代发生的重大代际交接事件让家族的两大问题暴露无遗。家族规模正在迅速壮大??第六代有28人，第七代的人数可能会翻番。家族成员将会更广泛地居于世界各地，只有少数年轻成员生活在斯德哥尔摩地区。1952年制定的使家族股东团结在一起的股东协议将于2000年失效。

　　第六代家族成员意识到，从第五代到第六代三年的权力过渡，使家族建立了一种透明的决策流程，让所有的家族成员都参与其中，因此不论在家族层面还是在企业层面都取得了显著的效果。与从前的决策制定权集中于一人不同，邦尼家族如今采用了行之有效的制度化方法，用以管理不断壮大的企业帝国。

　　新的治理方式

　　邦尼家族基于企业和家族两大支柱建立起新的治理方式，在企业方面，运用运营公司艾伯特•邦尼AB将家族的所有权整合至一家控股公司，董事会由12名家族成员，其中7名普通成员，5名代表成员，以及3名荣誉家族成员组成。运营公司邦尼AB由家族控股公司100%拥有，董事会包括由控股公司董事会提名产生的5名家族成员、5名非家族成员和3名员工代表（法律要求有员工代表加入），对超过200万欧元的投资作出决策。目前，控股公司和运营公司的主席都由卡尔-约翰•邦尼担任。

　　在家族方面，家族问题由邦尼家族基金会来处理。基金会董事会由8名家族成员及公司董事长组成，其中6名家族成员来自家族代表大会，2名来自控股公司董事会。家族基金会主席由第六代成员汉斯-雅各布•邦尼担任，任期为六年。

　　在治理结构设计中，控股公司和家族基金会之上还有家族代表大会。该大会由全部73名家族成员组成，每年举行一次，为期一整天，会前大家共进晚餐。“家族股东日”由家族股东（自行决定是否携带配偶）、非家族董事会成员和公司高管参加。家族代表大会选举产生控股公司董事会和董事长，以及家族基金会董事会。家族成员通过以下两种方式行使投票权，在所有权方面，家族成员按持有的股份比例行使投票权。在家族基金会方面，家族成员每人投一票，享有平等的投票权。

　　邦尼家族基金会已成为一个意义重大、组织精良的机构，它的使命是维持家族团结、鼓励家族成员积极参与各项活动。基金会每年召开5次董事会会议，每两年举行一次选举，从而让更多的家族成员参与到董事会中。委员会和常规活动包括：

　　?家族房产委员会：管理家族在马尼尔拉的房产和画廊、房屋翻新、制定房产使用规则等。

　　?财务委员会：为基金会制定预算。

　　?教育委员会：正式制定并传承邦尼家族理念，安排实习、暑期工作及奖学金。

　　?家族社交活动：高尔夫锦标赛、圣诞节聚会、影片观览等。

　　?家族档案：保管大量家族文件和出版物。

　　?古特金委员会：为下一代的活动所设立。

　　古特金委员会创办于20世纪90年代后期，目的是为培养家族年轻一代成为合格的股东，该项目的原则是寓教于乐。2003年时，委员会有28名成员，年龄都在16~32岁之间。他们有自己的董事会，由7名成员组成，每年举行一次选举，以保证董事的定期轮换和董事会职能管理。该组织选举产生的主席自动成为邦尼家族基金会的代表。

　　古特金委员会的活动包括两项为期三天的年度教育研讨会。成员拥有自己的网站，以便彼此的沟通。该委员会的发起人是家族基金会主席汉斯-雅各布•邦尼，他回忆说：“我们想要将原本不相识的年轻人团结起来，所以我们就让他们乘坐同一只船去斯德哥尔摩外的小岛上烧烤。我们故意让发动机出现技术问题，这样他们不得不分工合作，应对紧急情况。他们由此真正互相了解彼此，整个活动也变得更加生动有趣。”

　　家族所有权理念

　　为期50年的协议于2001年失效，家族在1998年便提前签署了新的股东协议。新协议有效期为30年 （将于2030年失效），该协议的基本理念包括以下几项新元素：

　　?家族成员不应基于各自家族分支的立场考虑问题，这会伤害到整个家族的团结；

　　?30年有效期的长短恰到好处，既可以使第六代、第七代继承人继续保持团结，也可以使第八代继承人自由地决定企业的所有权结构；

　　?建立内部股份市场，家族成员只能彼此买卖股份（首选），或者同家族基金会进行交易（备选），股份不得外卖，交易价格应基于明确的计算公式。

　　2003年，家族的12名成员在邦尼集团的各个岗位上各司其职，家族成员间不存在上下级关系。家族第七代成员马库斯•福赛尔是电台活动的组织者，他说：“作为家族成员，我们应该比那些非家族员工更加努力地工作，更多地证明自己的能力。”

　　非家族成员总裁本特•布劳恩说：“让更多的家族成员进入集团工作符合公司的利益，也符合我作为公司总裁的利益。家族成员深知必须胜任自己的工作，他们忠诚可靠，他们知道怎样做才能符合所有人的利益，这对集团而言实属幸事。”

　　2003年，也是邦尼集团200岁生日的前一年，家族的第六代和第七代成员表示，他们会坚定不移地团结在一起，将家族企业延续下去。集团的治理结构清晰合理，不仅能够有效地管理整个企业，还能够恰如其分地处理家族事务。利用这一结构，公司保证了管理上的透明度，同时也加强了员工对企业的忠诚度和情感依赖性。这表明，自第一代以来企业的发展是循序渐进、符合逻辑的。

　　董事长卡尔-约翰•邦尼说道：“显然，我们之所以能够延续数代，是因为企业始终经营得非常成功。另外，我们从事的行业是富有魅力和乐趣的，能够不断吸引家族成员为企业效劳。当然，他们必须有能力胜任并遵守行规。我相信下一代会将企业经营下去。至于是否仍然保持为一个家族企业，那就要看下一代人的意愿了。”