超市陈列中常常会出现将不知名的品牌与大品牌放在一起陈列，用这种做邻居的手法带动产品的销售，这就是产品陈列的“傍大款”法则。其实这个方法对白酒经销经销商也适用。经销商通过与国际国内大品牌的厂家合作，来迅速提升自己企业的形象和行业的地位，最终搭着这条大船，企业可能在几年内上好几个台阶，最终完成从小商小贩到规模经营企业的转变，这样的例子不胜枚举。

　　例：10年前小陆是某德国建材企业华东区销售经理，虽然是全球性的跨国公司，其生产规模在行业内也位居世界前三位，但因为刚刚进入中国市场，也没有什么品牌知名度。小陆准备去杭州寻找代理商前，先与一个当时是国内第一品牌的浙北总代理约好，打算第二天由上海乘最早的火车去杭州与其见面，看看有没有合作的机会，老板姓孙他也同意与其见面。

　　当小陆第二天一大早风尘仆仆地赶到他杭州的办公室时，他的助手告诉我孙老板已经出差了，也没有留下任何的交代。小陆虽然很胸闷，但既然来了可不能白来，于是让出租车司机把他拉到当时杭州最有名的秋涛路建材一条街，这是一条有4-5公里长的街道。从街的端头，开始一家一家的徒步拜访，绝大部分的商家对他们的产品没有太大的兴趣，因为从没有听说过这个品牌，但与他们交谈中小陆对杭州的市场情况也逐渐的了解，快到中午吃饭的时候，小陆走到一个不大的门面前，老板姓方，在杭州不算大户最多算个中户，但因为脾气暴躁行业内有方疯子之称。

　　当时的情景至今小陆还记忆犹新，在他走进店面时，老方正在喝啤酒，办公桌上摆的是一些花生，小陆开始了他在杭州真正有价值的拜访。老方对这次会面记的更清楚的，若干年后，老方已经是该公司在中国最大的经销商时，也成了杭州当地最有影响力的大户，有一次喝酒时对别人说：“小陆当时到杭州惨啊，没有一个人理他，中午吃饭还是我请的”。再过几年，老方被竞争对手挖去了，因为对方答应给他整个浙江的总代理，不过每次我去杭州，他还是非请小陆吃饭，他说非常感谢小陆，因为是小陆使他有机会做了一个大品牌，而使他的企业上了好几个台阶。近几年听说老方买地开厂办起了实业，企业一年的营业额也有几个亿了。而那个孙老板一直没有他的消息最近听说改行开饭店去了。

　　而对于白酒经销商而言，所谓的“傍大款”也就是跟随全国一二线品牌发展，做强做大。经销商特别是在事业的起步阶段的经销商，与大企业大品牌合作可以得到诸多好处，这些有力支持直接促使经销商的起势与腾飞。

　　那么“傍大款”的好处究竟有哪些？

　　第一：你可以得到强大品牌和广告宣传对市场的影响力；

　　第二：有可能获得厂家在资金方面的支持；

　　第三：有厂家的销售人员协助开发终端网络；

　　第四：可以系统的学习大厂家管理市场的方法；

　　第五：企业大实力强，与客户合作更注重长远目标；

　　第六：一个大品牌的代理权就是一块金子招牌，会吸引更多大品牌和厂家抢着与你合作。

　　面对如此众多的的好处，人人都争着“傍大款”。不动心那是假的。但说起来简单，做起来难，大款不是人人可以傍的，大款也是带着有色眼镜甚至挑剔得在寻找合适的代理人。在市场如战场的情况下，面对形形色色的经销商队伍，大款们始终在进行选择。

　　一、自身有一定的资源和实力，“傍大款”起来得心应手！经销商自身有一定的资源和底气，这种情况一线名酒对话的底气就比较足，大品牌也会主动与其进行接触，“傍大款”起来才会得心应手！

　　如：河北顺鑫名酒城让人刮目相看，是因其在团购渠道上的独有优势。这家名酒城建立时，也是没有产品可做，没有网络。是做二批还是找个二流的产品做总代理？在确定发展方向时，该公司徐总面临着选择，“如果当时选择其中一个，我们恐怕也没有今天”，徐总深思熟虑后，没有选择传统做经销的方式，而是选择做名酒城，从团购渠道切入。在这个定位下，顺鑫名酒城的一切活动都围绕团购来做。在2年的时间中，顺鑫名酒城成为五粮液(000858,股吧)、茅台(600519,股吧)、剑南春、泸州老窖(000568,股吧)以及区域名酒品牌的特约经销商，并开始承接主流品牌的代理。

　　二、经销商刚刚起步，与一、二线品牌门不当户不对，根本引不起一、二线名酒的注意。对于这样的弱小型经销商，想攀附到名酒品牌，一方面要绞尽脑汁，无所不用其极去跟大款进行搭讪，另一方面必须甘心做小三，从小分销商、从零售商做起，做出特色、做出成绩，才有机会攀附到一、二线名酒的机会，甚至代理。

　　那么，广大中小经销商如何才能赢得大企业的青睐呢?可以用一下几句话来概括：外寻机遇，内抓基础，投其所好，建立关系！

　　一）外寻机遇：一方面是抓住机会，就是与大品牌合作的机会，机会来的时候你要能抓住，有的时候一般人并不认为是机会的时候（如：我上面所陈述的案例），就要靠你的眼光去判断了。另一方面，没有机会之下创造机会。

　　有效的创造机会才是抓住机会的前提！

　　1、创造与大品牌接触的机会

　　现状一：本地已有代理商的大品牌

　　一个小经销商如果青睐某个大品牌，不要因为本地市场已有代理商而不与厂家销售人员接触。如果这样，你将永远望“牌”兴叹。你应该寻找一切与大品牌厂家销售人员接触的机会，抱着先交朋友后谈合作的心态，在与厂家销售人员交往中用有意识或“不经意”（事实上是故意的）的方式流露出对该品牌的兴趣。同时表示对该销售人员的敬佩和认可，为争取日后合作埋下伏笔，打好基础。

　　现状二：本地尚没有代理商的大品牌

　　小经销商由于人员紧张，许多事情事必躬亲，整天泡在销售一线，很难有时间到外面市场了解最新产品行情，因而其信息来源也几近闭塞。当偶尔获悉某一品牌或某一品类势头不错想做代理时，却发现本地已有了代理商。

　　针对这样的问题，解决办法有两种：一是委托自己已代理产品的厂家业务人员在外地市场帮自己留意新近上市、走势不错的大品牌产品，介绍和引见相关厂家的销售人员，创造接触机会。二是经常与异地市场同行朋友联系，了解异地市场新近上市的新品信息，从中挑选出适合自己代理的产品品牌。

　　2、与大品牌有效对接

　　小经销商由于自身条件所限，与大品牌厂家“门不当户不对”，某种意义上讲，想代理大品牌可以说是单相思。要想使得“穷秀才攀缘富家女”，需要做好以下的对接工作。

　　方案一：营造氛围，谦和待人

小经销商往往把大品牌厂家业务员臆想成“厂大欺商、高不可攀”的形象，不会垂青于自己这样的小经销商，因此，失去了与大品牌厂家合作的机会。

　　事实上，多数大品牌厂家业务员更愿意与小经销商合作。原因很简单：大经销商虽然各方面条件与大品牌门当户对，但大经销商所具有的优势往往成为要挟和制约大品牌厂家业务员的筹码。大经销商手中不缺乏资金、渠道、网络、品牌、产品，甚至不缺思路，以致“客大震主”，在厂商合作中，使厂家业务员成为弱势。

　　针对这一现象，小经销商在与大品牌厂家业务人员接触时，应营造一种宽松、随意的和谐氛围，把厂家业务员当做朋友，谦和待人，使厂家业务人员感到你是个可以交往和信赖的朋友，如果与你合作将是一件很愉快的事，也一定会相互尊重、互相配合，共同把市场做好。

　　方案二：知彼所需，对症施药

　　要想取得与大品牌厂家合作的机会，仅有谦和的为人是不够的，还必须了解对方市场操作的基本思路和特殊要求，如渠道、网络、经营模式以及对经销商代理产品的品类、人力、物力要求等，然后针对其相关要求，制定自己详细而周密的操作计划，做好厂家想做的事，说出厂家想说的话，使厂家业务人员感到你和公司经营思路吻合。在阐述这些问题时，切忌假、大、空，要注重实效性、有效性和可操作性。

　　二）内抓基础：经销商在起步阶段本来实力就不强，缺资金、缺人手、还确客户。有时候做小品牌的诱惑很大，因为赢利的空间更大，如果眼光不远很容易就分心。最终你会发现，忙忙碌碌了三四年，你的企业还在原地踏步呢？

　　案例：

　　王先生是河北某地级市的白酒经销商，从创业到现在已经经营了将近8年的白酒。盘点他的经营历程，在2009年以前，几乎是每年换一、二个中小白酒品牌，从来没有和正规的大企业合作过，以至于到2009年底，王成在当地区域的酒类经销商队伍里，依然还处在第三、第四梯队的行列。随着白酒市场竞争的白热化和消费者品牌意识的增强，王成发现自己所经营的中小品牌白酒，由于品牌影响力、号召力不强，越来越难让终端店和消费者买账了，使得生意每况愈下，使得他陷入了深深的苦恼中。

　　2010年初，王先生通过市场走访，向行业内做得比较好的经销商交流学习。他发现，与大型酒类生产企业合作的经销商，除了利润空间较大外，大品牌的影响力和号召力都比较强，产品质量和销量稳定，市场没有大起大落。虽然这些经销商要面对来自企业的较大压力，但是大企业管理比较规范，对经销商的支持力度较大。另外，大企业针对市场运作的实际情况，还会不定期地派业务人员帮助经销商解决一些经营问题，对经销商和其团队进行培训，组织经销商到根据地市场去参观、交流、学习。只要按照厂家的运作思路不折不扣地执行，经销商就能得到企业的支持，不断拓宽市场网络。

　　结合白酒行业发展趋势和目前公司的现状，王成认为，要想在白酒行业立足并长期发展下去，必须和大企业合作并赢得他们的青睐。他认识到，目前自身还不具备与大企业进行谈判的条件。但是，为了更好地发展，没有条件创造条件也要和大企业合作，哪怕暂时吃力点也无所谓。

　　通过调查他了解到，“A品牌(该品牌在河北省年销售超过10亿)在市区的一个分销商由于上年度不积极配合企业的工作，使得该片区的销售指标没有完成，企业正在寻找合适的分销商重新运作该片区”。得到这个消息后，王先生连夜找到该办事处经理寻求合作机会，如果企业把该片区的分销权给自己，他愿意在签订合同时比其他分销商多交1万元的保证金，保证在三个月能完成企业规定在该片区的铺市率、广宣生动化等基础指标，同时放弃目前该公司运作的其他中小白酒品牌，集中公司现有的人力、物力运作该片区市场。王成的诚意打动了该办事处经理，正如王成所说的集中人力、物力严格按照企业的规定运作市场，经过三个月的市场运作，该片区的业绩与其他分销商持平。经过半年的努力，最终达到“星星之火可以燎原”的态势。

　　在这期间，他还主动要求企业销售人员针对市场运作中存在的问题给自己和员工做培训。到2010年年底时，A品牌销售额过千万，他在市区的四个分销商综合考评中获得第一名，得到了A品牌大区经理的认可。在2011年企业新品类上市时，他升级为A品牌的一级经销商，负责运作整个市区市场，实现了华丽的转身。

　　王先生赢得大企业青睐的过程比较具有代表性，那么，广大中小经销商在发展的过程中要想赢得大企业的青睐，需要采取哪些策略?

　　树立正确的经营观念和思路

　　要具备一定经营水平，有自己清晰的经营思路。还是那句话：思路决定出路。没有思路的经销商就没有出路，找到了思路就等于找到了出路。作为优秀的生产企业，首先非常关心中小经销商是否具有清晰的经营思路。作为“大款”，他们在选择代理商或者经销商时，一般选择与生产企业思路相近的经销商。中小经销商因为企业规模小，更要根据市场环境的变化不断调节企业适应新环境的营销思路。生产企业在提供一系列的配套支持时（如促销赠品、销售政策、广告宣传等），需要从经销商那里看到他的投入是不是能够带来其产品和品牌的提升、销量的增长。清晰的经营思路是中小经销商做好市场的前提条件。

　　2、加强学习，不断提高专业知识

　　大企业青睐和专业性强、能把握市场合作趋向的经销商合作，这能提高合作的效率、节约运营成本。对于大企业来说，一线经销商的运营能力对于企业有效把控市场非常关键。比如，某品牌酒在当地市场销量出现下滑，经销商能在企业做出反应之前分析下滑原因，总结市场规律进行调整，这样经销商就能扭转该品牌在市场上的被动局面。企业与此类经销商合作，就会感到省心、安心，此类经销商就会得到企业的青睐，从而得到更大的支持。

　　3、加强销售人员的管理和培训，组建一支能吃苦、有干劲的销售队伍

　　“人的因素是第一位”，人的素质和水平高低决定做事的结果。经销商要建立健全内部各种管理制度和考核制度、奖罚制度;明确岗位职责，岗位要求，工作内容和工作流程。实现“以制度束人”的规范管理，培训就是解决业务人员的素质和技能的必由路径，通过培训培养一种共同的价值观，通过培训让一线员工掌握更多的销售方法和技能，只要员工水准提高了，业绩想不提升都很难!经销商要建立培训制度，制定培训计划，加强培训的针对性和有效性，对员工入职前的培训也是非常重要的。同时，经销商还要出台各种政策，鼓励员工进行自我提升，参加各种业余培训班，不断提高员工的综合素质。

　　另外，经销商还要建立一个完整的运作通畅的系统来确保经营活动良性运转，加强“计划、执行、检查、反馈”四个环节的完整性，尤其是要建立一个客观有效的检查系统，实时、实地跟踪执行情况，确保执行的到位和方向的准确.

　　4、要具备对当地网络、终端和市场的管理能力。根据厂家要求，做好终端管理、品牌推广和促销工作的执行。

在传统的“坐商”时代，中小经销商基本不需要对市场的管理能力，客户一手提货一手交钱，很少用考虑对客户和市场的管理。

　　而要开展终端配送，精耕细作区域市场，对网络、终端和市场的管理能力则是“大款”们在选择其经销商时着重强调的。包括对业务人员的管理、对二三级客户的管理、对代理产品货物的管理、对终端促销人员的管理等等，所有这些都必须要求中小经销商具备相当的管理能力。

　　其次，大企业对经销商的终端铺市率、广宣生动化，进销存管理、稳定价格、品牌推广和促销方案的执行等要求较高，目的是帮助经销商赚取稳定的利润和长久的利润，经销商在这些事情不要有任何讨价还价的想法。只要经销商按照积极配合厂家做好工作，建立深度分销的终端网络，厂家一定会鼎力相助。

　　5、要具备一定的对货物的配送能力。

　　随着销售渠道的不断整合和销售通路的日益扁平化，传统的代理制已经为新的代理制所取代，即代理商、经销商更多转化生产企业在当地市场的配送商。由于国内市场区域分散，生产企业一般无法独立完成这种复杂的物流，而具备一定配送能力的中小经销商在“大款”们的市场拓展中无疑提供了不可替代的作用，更容易获得大款们的青睐。

　　三）投其所好：大厂家选择合作伙伴除了要求客户有：一定生意规模；销售网络；产品经销经验；资信状况良好；运输仓储能力等外，恐怕最看中的还是客户与厂家的合作愿望和老板的经营思路和理念。所以起步阶段的经销商要取得大厂家的信任，要注意以下几点：

　　1）应表现出积极与厂家合作的愿望和态度；

　　2）变“坐商”成为“行商”（即等客上门式做法，其实厂家都喜欢“行商”）；

　　3）有被厂家培训的强烈愿望，积极要求厂家的培训支持；

　　4）向厂家提供竞争对手和市场动态报告（最好是书面的）；

　　5）积极推广厂家全系列产品和新产品；

　　6）表现出品牌忠诚度。这点尤为重要！“大款”不希望经销商对自己的产品三心二意，或者没有投入全部精力去做市场推广。中小经销商虽然资金实力有限，但是却必须要有做市场的决心、坚强的毅力和对所做事业的全力投入。某知名生产企业华东区域某经销商在最初经销其产品时，资金实力不足十万元，正是因为有做事的决心、坚强的毅力和对市场的精力投入，才在“大款”的全力支持下生意做到数百万元，成为中小经销商快速成长中的案例。

　　四）建立关系：与厂家中的关键人物保持良好关系，以保证厂家的阳光雨露不时的洒在你的身上，使你的企业能够快速成长，但也要注意与一般销售人员搞好关系。另外要注意从个人关系转化成组织关系，这样才不会因为某个人的离职而影响你与厂家的长久关系。

　　做到了以上四点，想要在经销商中脱颖而出，成功攀附上大品牌，成为该地区该行业的领军人物真是指日可待了，甚至上抓强势品牌，下控网络终端，独霸市场！

　　案例：《巧取代理权》

　　欲取先予、巧获L品牌代理权

　　龙哥干个体以前当过县农资公司副经理，有了这段经历。他在做生意时眼光往往能比那些只知斤斤计较几元价差的经销商看得更深一层。他现在的问题是:刚刚从县农资公司出来单干，一无供应商供货，二无资金。他的优势是对沿江县各乡镇农资批发、零售点相当熟悉;在农资圈子内有些朋友;接受新观念比较快。

　　沿江县是长江上游的一个农业大县。长江水路距离L市只有90公里。L市有两家大型尿素生产厂家L厂和和T厂，其生产的L牌尿素和T牌尿素畅销全国。沿江县本来以销售L牌尿素为主，T牌尿素近年以每吨低L牌20-30元的低价切入，由于T品牌价廉物美，很快占据了沿江县60%以上的尿素市场份额。沿江县自身全年尿素用量约5000吨，但由于紧靠长江，水运价格便宜，附近几个县，云南、贵州的毗邻县都要到沿江县进尿素，因此全年从沿江辐射到周边的尿素用量不下20000吨，沿江县作为化肥区域集散流通地，成为L品牌、T品牌，云南尿素、贵州尿素、甚至重庆尿素入川的必争之地。

　　沿江县原农资公司已基本瘫痪，县城内批发尿素主要有7家大的二级批发商，销售网络基本能够覆盖全县各乡镇及辐射周边县区。尿素经销属于资金密集型,由于资金实力小，另外几家经销商的运作方式主要是从省农司、中农司等一级批发商手中接货(省公司、中农司在计划经济体制下就已与T厂、L厂有直接供销关系)，再利用自己对乡镇网络的熟悉进行批发。二级批发商和尿素生产厂没有供销关系。经销商之间主要依靠价格竞争争夺客户。

　　龙哥最开始也设想和这些大公司挂上钩，甚至能和厂家合作，接触之后，对方不是嫌他实力不强就是已经有合作伙伴，偶尔给他发一船尿素来，价格上又没有优势，县城几家二级批发商为了争夺市场杀价杀得天昏地暗，不加入战团吧，眼睁睁看着客户流失;加入战团吧，没有价格优势只能闹个两败俱伤。就在龙哥一筹莫展之际，偶尔从朋友处得到一个消息:L厂生产了一种大颗粒尿素，由于农民对新产品不熟悉，大颗粒尿素销售非常困难，商家也都不敢进货。L厂的销售分公司为此特准备召开一个经销商推广、座谈会，大力推广大颗粒尿素。L厂销售分公司没有请龙哥，龙哥也不认识他们。但龙哥却认定这是一个好机会。他自费参加了这个座谈会，与其它经销商在会上大倒经销大颗粒尿素的苦水不同，龙哥在会上就爽快地订购了一批大颗粒尿素，L厂销售分公司的张经理、王经理正在为大颗粒尿素无人问津焦头烂额，自然对龙哥留下了极为深刻的印象。更让张经理、王经理感动的是，龙哥主动提出自费做1000面横幅，悬挂在沿江各乡镇宣传大颗粒。王经理、张经理认为:象龙哥这种基层经销商，能够主动帮助厂家排忧解难，是L品牌今后要大力依靠的力量。几天后，龙哥又请张、王二经理到沿江县各乡镇视察挂好的1000条宣传横幅，一路上龙哥有意识大谈他的农资连锁经营发展思路，引起了张、王二经理的浓厚兴趣。张、王二经理经过这几件事认为，龙哥情愿自己出钱为厂家做宣传，又有符合L厂战略目标的经营思路，是L厂的忠诚经销商，一方面出于对龙哥的欣赏，一方面也是对龙哥大力推广大颗粒的回报，对于龙哥提出今后直接从销售分公司进货的请求也就顺理成章地答应了。其实龙哥自己最清楚，横幅他只做了100条，只不过在几个镇之间轮换着挂罢了。

　　编织网络获得区域总代理

　　可以从L厂直接进货后，龙哥立刻就比县城另几家二级批发经销商在货源和价格上有了较大的优势。但是在沿江县区域，可以从L厂直接拿货销售的大经销商还有好几个，包括和L厂有多年合作的省公司、中农司。龙哥想独霸沿江L厂尿素销售的设想还没有实现。另外，依靠不到10万的资金起家，现金流匮乏也成为制约他发展壮大的大问题。

然而，当过副经理的龙哥想的毕竟和其它经销商不一样，他已经从背靠L厂中获得了巨大的好处，起码他现在已经从县城几家二级批发商中脱颖而出，成为L厂支持的经销商。

　　他现在想的是如何让L厂把沿江县L品牌尿素交给他。在和张经理、王经理的交往中他了解到:L厂现在最头痛的一件事就是没有自己的基层营销网络，由于没有忠诚的基层经销商，L厂在与省农、中农等大经销商的利益博弈中经常处于被动的地位，另外，T品牌及其它品牌的崛起对L品牌是一种潜在威胁，如何尽快建立L品牌自身的基层营销网络，成为L厂领导层思考的一个战略问题。

　　龙哥于是向张、王经理提出了他的方案:1、由他出面搞一个沿江县L品牌尿素基层经销商网络，加入成员必须缴纳保证金，签协议。成员划分销售区域深耕细作，控制窜货、杀价行为影响L品牌在沿江县的售价。2、网络成员承诺只销售L品牌尿素，龙哥将收取其保证金上交L销售分公司以做担保，如有违约以扣罚保证金作为制裁。

　　张经理、王经理在龙哥的不断游说下开始逐渐接受这个方案，他们接受这个方案的原因是:第一，通过这个网络可以掌控沿江县大部分销售终端，L销售分公司借此可以把自己的销售触角延伸到乡镇。第二，基层分销商承诺只销售L品牌尿素也很有诱惑。L品牌在沿江的市场份额正在被T品牌及其它品牌以低价蚕食，希望以此来反击T品牌的攻势。第三:掌握了乡镇网络，L品牌就有了和省农、中农等大公司叫板的武器。L品牌已经吃够了没有自己的营销网络被大经销商打压的苦头，而L销售分公司要到乡镇自建终端，维护和运营成本又是极其高昂的。L品牌对大经销商早就下了“削藩”的决心，关键是要在基层要扶持起一批对L厂忠实的经销商，龙哥就在这个时候恰当的出现了。第四:尿素流通体制改革以后，传统多层级的分销方式明显已不适合市场的发展，连锁经营的呼声越来越高，农资行业如何开展连锁经营，分销渠道如何扁平化，L厂急切希望开展试点。

　　借网络说服了供应商之后，龙哥又利用L品牌的强势地位反手说服乡镇分销商。他对分销商们开出的价码是:第一，保证一个乡镇只设独家代理，让这块区域上没有竞争者。第二，保证旺季保量供货。网络成员供货价比市场平均价每吨低5-10元，只要经销商销售中没有违规行为，半月一次进行返点结算。第三，网络入、退自由，保证金退出时全额返还。

　　龙哥几招刀刀砍在要害上，对广大乡镇经销商而言，如何拥有自己一块稳定的根据地(销售区域)以及旺季无货和低价货源是困扰他们的三大难题，这些问题对大经销商一般较容易解决，大多数基层经销商却无力解决。在每吨低于市场价10元的利益诱惑和龙哥的说服下，保证金陆续收到了手，沿江及周边几个县一大批经销商签约加盟。

　　抓牢了下家以后，龙哥开始以网络为筹码向L销售分公司要资源。他的要求看起来也顺理成章:第一，授予他L品牌尿素沿江县总代理资格，L销售分公司在沿江只对他一人发货。第二，为维护网络成员利益，L销售分公司对他的结算价低于市场平均价10元/吨，这十元钱由他让渡给网络经销商，做为网络营运和维护的费用。在争取说服L销售分公司的过程中，龙哥表现出良好的沟通说服能力和自我包装技巧，他的秘密武器就是自制了许多地图，凡是网络有分销商和零售点的地方，他都标注上旗帜，红旗代表乡镇，蓝旗代表村庄，插满旗帜的地图便是他对外传播的重要工具，凡是有L厂的领导来沿江，龙哥必定要向领导汇报他的网络，看着插满乡镇、村庄的旗帜，望着龙哥交上的保证金，领导们感到沿江的销售渠道尽在L品牌尿素的掌控之中。龙哥的两项要求没有遇到什么阻碍便得到了满足。

　　反控盘反制强势品牌

　　得到了总代理和低价货源，龙哥理所当然地成为了沿江县尿素销售的“老大”。这时他便开始实施了计划中的第三步棋?通过所控网络反制L品牌，解决自身资金不够的问题。

　　按照龙哥和L销售分公司的协议，由龙哥收取并上交L销售分公司的30万保证金只能用于约束和制裁经销商的违约经营活动，并不能充抵货款。龙哥的想法就是要把这30万当成货款来用。龙哥很清楚，他对L销售分公司最大的价值就在于他的网络，就在于他有上百个下级分销商和零售商，而他只要巧妙地把他自己的要求说成是分销商和零售商们的要求，就可以达到目的。对于终端，任何强势品牌都是不敢轻易得罪的。

　　龙哥计划的第一步是培养L销售分公司对他的赊欠意识，他深信，任何企业只要有了第一笔应收款，就不怕今后不赊货。当然，赊欠需要设计一个恰当的借口，维护网络运行、抵制竞品都是现成的理由。对于张经理、王经理的心理，龙哥也做了一番分析，自己目前已经是他们树立起来的样板，假如他倒了，张经理、王经理肯定也要遭受其他经销商和厂家的非议，只要他的行为不要太出格，两位经理肯定不会难为他，他判断30万保证金应该是赊欠的底线。

　　机会很快来了，大春化肥销售旺季到来，网络分销商们纷纷向龙哥要货，农资行业一批以下的结算惯例是货到后再付款，龙哥的本钱本来就不多，哪里有钱进货。他不打款，张经理、王经理也不敢违例给他发货。龙哥等下面的网络商断货几天，甚至个别人已经开始偷偷买T品牌尿素后才向张经理、王经理要货，说再不发货L品牌的份额就要被T品牌抢完了。这立即触动了张经理、王经理的神经，但他们仍然不敢开违例发货的口子。于是龙哥带着二位经理看市场，他故意把他们带到偷卖T品牌那家经销商，假装训斥，你怎么不卖L尿素卖起T来了，经销商自然会说T牌要赊货L牌不嘛。于是龙哥趁机把皮球踢给二位经理:看嘛，你们不赊别人要赊。看着张经理、王经理有点动心，龙哥说我的几十万都赊出去了，再也没钱进货，情况你们也看见了，不如先把保证金抵作货款周转一下，我和这些经销商都是本乡本土的熟人，保证货卖了把款给你们交上来。否则我再也没有办法维持这个网络了。话说到此份张经理、王经理内心也感到压力了，他们怕网络瓦解了怎么办。龙哥敲山镇虎之计取得了胜利，很快，L品牌的第一船先货后款的尿素发到了他的手里。而且，和龙哥的预计的一样，赊货之门一旦打开就没有再关上，L品牌尿素的赊销额度最高达到了100万以上，龙哥完全实现了他上抓厂家，下控终端，独霸沿江尿素市场的梦想。

　　总结：龙哥的做法有的商家想都不敢想，但他想了，并且还很成功了。也许他的做法不值得效仿，但是他的方法却值得思考。

　　当然，经销商真正要想获得大品牌的青睐和认可，切记专业内行、诚实自信也是“傍大款”法则之首。