中国的零售业态近年变革速度加快，系统开店数量越来越多，开店周期越来越短，经营形式也越来越灵活，其势不可挡，已经深深影响到零售业目前市场格局，其运作的好坏直接影响企业的发展，对中小型企业来讲尤其如此。因此，正确的面对它并且顺应目前市场形势，通过科学合理的运作KA系统，带来企业快速的发展提高，其重要程度不容置疑。中小型企业运作KA本身因为品牌、产品、管理及费用投入上就先天不足。就意味着运作KA难度较大，中小型企业KA运作失败的例子比比皆是，要么导致黯然身退，要么转而探求别的途径再图奋起。那么，中小型企业到底应该如何运作KA呢？笔者以为，应从以下方面进行考虑：

　　KA都在关注什么？

　　企业和系统合作的根本原因就是KA系统拥有较多的终端网络，给众多的企业搭建了方便与消费者接触的平台，超作成功往往能够产生良好的产品销售及回转。一个好的KA系统要获得消费者青睐，以此达到增加其对上游供应商的“话语权”，就必须满足诸如：人气旺、品种齐全、形象好、单品毛利高等基本条件。反过来讲中小型企业要想要想比较好的进行KA运作，也必须从KA系统所关心的要点出发，找到厂商之间的共性问题进行切入，这样合作的成功几率才会大大增加。

　　有选择性的KA进入

　　运作KA投入大、管理难，而销量要想得到保证则受较多的因素影响，这是人所共知的事实。不同的KA系统其运作的重心也不一样，有些以食品为主、有些则重日常用品。比如在一个主要经营生鲜食品的系统门店里，要想做好大众服装，就不能光被系统的人气及热销场面所迷惑，主要观察的指标得看这个KA处在居民区还是闹市区、KA内的服装在几楼，旁边是否有高档的化妆品等。因此，中小型企业全线跟进KA是不够明智的，要合理的运作KA，选择适合的系统门店进入在KA导入的前期就显得尤为重要。这里面需要了解诸如：

　　KA系统跟企业产品的匹配性：企业的产品只从属于KA的某一大类的品类中，要预测自己的产品在KA系统中能否取得较好的销售业绩，需要知道在这个KA系统中同类产品处在什么地位、系统的重视程度、品类位置好坏、竞品销售表现等。这些信息的来源除了向系统内部人员、行业从业人员或当地经销商了解外，还可以到卖场进行实地观察得来。

　　系统的管理状况：管理意识、部门的设置、在供应商中的口碑、费用的摄取程度、方式等。现在的市场KA系统很多，每个系统的管理风格都是不一样的，很多企业发现，在甲系统做的很好，但一到了乙系统就很难合作，这里主要是企业没有很好的了解不同系统之间的经营差异。比如：系统体制是采购负责制，还是部门负责制或是总监负责制，不同的系统企业在运作中的重心是不一样的。

　　调整相适应的组织结构

　　经过较长的时间运作、探索，现在的KA系统经营已经一定程度上构建了较为合理的组织结构，部门运作衔接界定也比较清楚。而很多正在成长型的中小型企业相对则显得比较落后，很多还是人、财、物一个部门统筹，采取集权式销售。这在很大程度上容易造成企业和系统业务衔接的断层。KA系统从销售统计－库存确认－帐务核对－费用核对－结算报批－订单通知－货品验收－产品上架－补货，几乎都是由专门的部门负责，并且每个部门只逐级衔接而并不穿插，这样一套繁杂的手续下来完成一次交易周期，如果企业没有相适应的组织配套，而单纯的依靠一个销售部们，甚至由销售人员来完成，首先完成的质量不说，其运作的效率低下也会造成企业跟KA合作不可能良性化。一旦操作不当，很容易让企业陷入“泥潭”不可自拔。至于用何种组织结构适应KA渠道拓展，则要看企业运作的重心在哪里。比如：企业在跟KA运作的探索期，合作的系统还不多，那么只要在销售部门设置一定的KA服务专员进行跟踪即可，如果企业目前运作重心已经向KA倾斜，那么企业则要调整相对的专门部门例如KA部、大客户服务部、产品管理部门等，并且配套相应的财务专员进行跟踪、管理。中小型企业在做结构调整时，主要考虑跟KA的匹配性，并且需要从业务运作的实际问题出发进行设计，这样才能较好的对KA系统业务发展提供帮助。

　　完善“近身”操作的财务管理体系

　　企业在同KA运作的过程中，往往重销售而轻财务，特别是很多没有KA运作经验的中小型企业，往往因为财务衔接出现问题，使得企业蒙受很多不必要的损失，甚至极大的恶化了厂商合作关系。曾经有一个广东的小家电企业在湖北新开国美系统运作期间，因不了解国美的财务管理制度和流程，在全国大合同谈判较好的有利形势下，因为帐务衔接不顺畅使得在合作5个月的时间内，造成多达几十万的帐务差异无法确认，随后只得公司出面协商分摊解决。KA系统的财务结算设置多数是为了最大限度的提高自身的资金周转速度，因此给企业的货款结算天然的造成一定的障碍。很多KA货款结算报批时间非常固定，在申报前计划内费用、计划外费用、宣传费用等的核算、确认手续相当繁琐，没有一定专业的财务体系支撑，很容易造成帐款核对不清、延时，因此积少成多，最终难以挽回。笔者建议，中小型企业在KA合作的帐务处理过程中，必须建立“三位一体”的帐务处理制度，即总部的分类帐，销售人员的流水帐跟系统门店的销售损益帐，逐月核对并硬性跟踪，及时的发现和调整双方帐务的偏差。同时，配套相应的财务档案和财务监督/预警、机制，以费用使用作为检核要点防止虚假、呆坏帐发生。

　　实施灵活的物流配送方式

　　现代零售渠道的货品配送多为多次少量，并且配送验收时间较长，往往长达几个小时，一旦延时交付，系统对厂家的处罚则较为严厉。因此单次的配送费用较高，若不能合理的物流配送，企业的经营利润将受到较大影响。中小型企业需要对重点的合作系统考虑合适的配送方式。鉴于中小型企业资源有限，总部自行配送成本太高，大范围的配置小型中转仓进行配送，投入和管理的难度都较大，建议中小型企业可以针对不同的情况灵活的选择配送方式，比如：对于统一调拨的系统，合作较好的，销量也比较稳定的可以考虑委托第三方物流解决配送；各地自行采购的分散客户则可以在当地选择有较好物流能力的经销商或分销商实施配送，给予一定的配送费用或捆绑销量进行返利奖励，这也是较好的根据各地差异灵活的满足系统货品配送的方式之一。关键需要对企业跟系统合作的具体情况量身定做。

　　选择经销商运作

　　对于很多跟KA合作还不成熟的中小型企业，寻找经销商进行拓展是比较理想的方式之一。经销商一般经营的品种较多，KA合作费用分摊成本相对较低，当地情况也比较熟悉。如果运作得当，可以较好的降低企业的经营风险。通过经销商运作KA，关键在于经销商的选择、科学的政策导向，以及对经销商的深度帮扶。由经销商落实动作，企业负责市场规划和合理的战术设计，并对运作过程进行控制，如此优势互补，共同捆绑达成“三赢”局面。目前，市场上通过经销商运作KA比比皆是，在此不做赘述。

　　建立科学的品类管理

　　KA系统的产品齐全，货物充足，要想在较多的产品中脱颖而出，离不开好的产品管理。因此，如何设计好不同系统门店的适销产品种类，在企业来讲显得较为重要。这就要求：

　　企业建立较为全面的KA销售信息系统和资料库：通过对不同系统门店、不同时段的进销存分析，找出系统销售的规律，调整和配置相适应的产品结构，以此优化终端产品组合。

分品项考核利润：找出不同品项的高低利润贡献率及盈亏平衡点，以便合理设计促销投入，并利于对不同系统的品项结构做出及时调整。

　　培育自然销售的主力产品：仅靠促销推动销售的产品是没有长久生命力的，并且容易将系统销售带入促销依赖的怪圈，自然销售的产品可以给企业带来较为稳定的销售量，且容易争取厂家话语权。这里需要对企业产品进行系统规划。

　　我们曾在日化项目运作KA系统调研的过程中发现，很多日化企业产品线很长但主力产品仅3－4款，更多的产品在KA的表现不容乐观，最主要的原因多是因为企业缺乏了有效的产品管理而导致的。比如：隆力奇在中低档日化品牌中影响力较好，但在浙江的很多KA系统产品入码、层次、结构都显得较为杂乱，在缺乏管理引导的情况下自然销售，很多门店月销售只有几千元，相对他的人员、进场等费用的巨额投入，显然很难做到收支平衡。

　　专供方式进行拓展：中小型企业生产经营都比较灵活，对于战略性市场的KA系统可以以产品专供的方式进行拓展，一来有利于中小型企业与KA系统建立战略性合作伙伴关系，二来可以对其他系统形成影响力，便于企业有效拓展现代零售渠道。国内的炒货知名企业恰恰，在上海、北京等主力KA系统既是以产品专供的方式进行拓展，取得了不俗业绩，仅上海一地市场，旺季月销就可达近千万元，将对手远远甩在后面。

　　导入先进的人员管理

　　中小型企业运作KA进入的机会很多，大多企业不是因为不能进场，而是，进了场因为缺乏有效执行而做不出来销量，这跟企业缺乏了高效的团队运作和人员管理分不开。正如前面所说，系统的制度、流程都较为繁复，对企业的人员操作水平要求很高。因此，导入科学的PDCA管理机制在中小型企业跟系统合作的过程中就显得尤为重要。

　　对KA销售人员的管理主要在系统门店维护、促销活动控制、系统客户档案的完善等主要环节上。对于KA导购人员的管理则在销售技巧培训、考勤管理及报表管理等日常工作事务上。

　　中小型企业在运作KA的过程中应该谨慎，要胆大心细，务求在实际运作过程中快速锻炼和提高整体运作水平，以不断强化的内功迎接业态变革的大势，为企业的长远发展积蓄力量！

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