在人生的路上困惑无处不在，每个人都有不同的困惑，来自不同的方面。困惑是由人的思想和欲望而形成的，人的欲望就是改变的动力，往哪儿变要看思想是怎么想的，变好了就从困惑中走了出来，否则就会在困惑中间越陷越深。然而企业也是同样的道理，很多时候企业遇到的困惑往往也是造成管理失效，销售业绩上不去，最终导致营销系统崩溃的局面。

　　第一大困惑：销售经理掌握公司大客户，风险太高了，怎办?

　　不少企业在销售过程中都曾经遇到过这样的困惑：一个非常重要的营销人员营销员尤其是营销骨干离职后而带走大批客户，在他离开公司的时候，跳槽到竞争对手的公司任职，把他所接触的客户和营销网络全部带走，企业为建立营销网络和开发客户所做的各项投入全部付之东流。它给企业带来的巨大“阵痛“和“虚空”，让很多企业从此一蹶不振，这种“切肤之痛”，甚至使有些企业从此走上了衰亡的不归路。

　　几个月前，我遇到一位民营企业家张总。他公司是上海一家高科技软件公司在纺织行业内有非常强的知名度和影响力，从2004年开始，经过四年把销售额的200万发展到到2500万，但是老板张总向我透露了他所遇到的一件非常烦心的事：属下一位颇有开拓及沟通能力的销售功臣李华，不知何故，突然离职投奔了另一家竞争对手公司，不但让销售工作大受影响，而且还使以前的客户纷纷“倒戈”，不再购买他的产品，为这件事情，张总大伤脑筋，并一度让他非常迷惑，甚至非常懊恼，以致他不止一次地向笔者吐露心声：“我是不是做错了什么，到底是什么原因让营销人员“背叛”自己，最终使营销员投靠到竞争对手那里去了?”

　　第二大困惑：小企业靠“英雄”，但是英雄成本风险与太高;我该如何壮大呢?

　　3年前，我在一家浙江WM电缆公司做培训时，老总自豪地向我推荐2名“销售状元”：他们年销售额分别是0.4亿元、0.2亿元，公司73%的销售额都是他们创造出来的;其他34个销售人员创造出来的业绩是16%，还有的业绩是老客户的维护产生了11%。

　　我马上问了二句话：“公司业务近75%掌握在2个销售精英手中，你没有感觉有风险吗?”、“34个销售人员创造的业绩不好，你该怎办呢?”，那个老总，顿时无语。

　　WM电缆公司??“销售状元”我们是爱他还是恨他?

　　第三大困惑：项目前期，洪洪烈烈;项目后期，偃旗息鼓;我们该如何使项目柳暗花明?

　　2007年11月，西安RH公司因市场拓展部经理综合素质偏低，对技术不懂，从事电力系统的仪表项目营销。

　　分布在全国六个区域的经理，经常向公司提出申请，需要售前技术部门配合，然而本部门只有3位技术人员，导致技术人员经常出差，疲于奔命，赶做技术投标方案;

　　然而，技术人员发现，区域经理对于技术不熟悉，导致不该去的去了，去了后反而项目没有搞定，却被区域经理指责因为其招标方案有问题;同时，认为比较有把握的项目，前期招标加班加点，中期项目信息孤岛，后期项目遥无音讯!

　　导致技术人员成就感不够，激励又少，跳槽频繁;

　　西安RH公司--“三只手指拧田螺”的项目，为什么走样呢?

　　第四大困惑：分工不明确，相互推诿，项目团队如何协调呢?

　　珠海的YT电力效能公司，公司业务依赖经销商为主，靠300个全国经销商，销售与技术人员只是支持部门，遇到几个问题，怎办?

　　技术工程师是经销商的下属，是直接指挥作用;

　　技术工程师通常了解用户的信息不充分，导致经销商要求匆忙出方案;

　　技术服务部门目前只有一个重点是解决客户投诉及质量问题;

　　用户使用我们的产品，信息不知道;

　　珠海YT公司--我是他们的下属吗?

　　第五大困惑：长期驻外，信息屏蔽，管理难度太大市场预测缺乏依据，我该如何加强管控?

　　北京HYJQ公司华东区域的张经理这几天一直发愁：年底马上就到了，可是今年的销售任务却只完成了八成，而过几天就要召开年度总结大会了，销售部的部门报告实在没办法拿出去汇报呀。

　　想起总经理对自己给予的厚望，张经理真不知道该如何向总经理交待。其实，张经理也有说不出的苦衷：张经理对市场上的各种信息很敏感，对市场竞争的分析把握能力也非常强，可以说，公司要想拿到预计的销售业绩是没有很大问题的。

　　可是，年内有几个销售人员跳槽了，带走了几个大客户，使公司损失了不少订单。而另一些销售人员跟进的项目却一直没有进展，项目一拖再拖，到目前还是没有拿下来。

　　销售预测怎办?

　　销售人员总是说，快了，快了，怎就没有结果呢?

　　北京HYJQ公司--“手上没粮，心中没底”?

　　第六大困惑：销售政策制定左右为难，我们该如何制定?

　　一位伟大的文学家曾经说过这样一句话：这是最好的时代，这也是最坏的时代。任何一个销售政策同样如此，可以说我们作为销售人员所面对的任何销售政策都应该是：这是最坏的政策，这也是最好的政策。

　　所谓到哪个山唱哪个歌，达尔文的进化论同样告诉我们：适应即是进化。任何一个企业的销售政策的制定，都是综合各个方面的因素考虑制定的。作为一个销售人员在面对销售政策的变动时，我们所要做的是以积极的心态去面对，以积极的心态的迅速适应，以积极的心态迅速改变。

　　大凡企业销售政策一旦制定，往往就是这个企业某一阶段某一相对时间内不会改变的政策，如果我们不能很好的面对、适应和改变，如果我们对政策埋怨、抵触和误解，那么最终接受惩罚的还是自己。任何一个销售人员都清楚，销售政策对自己的销售工作业绩的最终达成会起到什么样的作用。

　　但是行业里也有一句话是确切的：经销商永远做你考核的，决不做你希望的。

　　深圳LELT公司的蒋经理最近他所面对的仪器两个通路的上的经销商，一个是A，他的产品要经过三个层次才能到达客户的手中。在浙江，虽然这几年，这个层级有被打破的趋势，但相对而言还比较规范，从直销和一级渠道有比较清晰的分界线。另一个是B经销商，他们的层级阵营就更加明显，基本上还是官商的做派。LELT公司的价格执行比较稳定，他们不管市场上其他商家的价格如何变化，总是进价之上加5%的利润批发出去。而A经销商则手段灵活，他们求的是销售量，看中的是公司的年终返利。因此，往往压低价格，甚至是不赚钱、平进平出(产品)，这样导致了产品的利润越来越低，从而又反过来影响了他们的经销积极性，同时又扰乱了市场，损害了公司的利益。令蒋经理头疼的是，B经销商可不管这些，他们把责任推到了公司的身上。认为一切皆由公司的过错所造成。两方剩下的都是抱怨，蒋经理为此很烦恼。他曾经想过种种办法，如取消对经销商返利的承诺。但这一招也不行，因为这些经销商精明得很，反正贷款在他们手上，他照样压低价格走货，到时不管你答不答应，照样从你的贷款中把返利的钱扣回。眼看着这个问题愈演愈烈，蒋经理可谓是心急如焚，他必须想出一个办法来解决这个矛盾，蒋经理该怎麽办呢?

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