说到这里，可能许多朋友都会心想：我们正在做啊！

    可是，大家做得怎么样呢？大多数的企业，做得都不怎样！

    为什么会这样呢？钱不够，人不行，经销商不得力……我们可以给自己找到许许多多的理由。但是，我们却可能忽略了这么两个问题。

    其一，众多的企业一谈到规模市场，就以为自己广西市场、安徽市场、江苏市场、河南市场都在做，这就是规模市场。也就是说，大家都把区域市场的运做数量当作规模市场，好象在比谁能在更短的时间内启动更多的市场似的，而不看自己在这些市场所获得的销量及利润；再或者是想得很美好，以为市场开得多，机会就大得多，而忽视了自己是否有相应的资源及能力进行支撑。

    这种思想，将会增加资源的分散性“浪投”。按一些喜欢打篮球的朋友的话说，我们只听见篮球碰到球筐上梆梆做响的“打铁”的声音，就是没啥得分，没啥收获。最后你累得瘫痪了，游戏也结束了。

    与此形成鲜明对比的是，在我和东北的某白酒企业交流的时候，这家企业的老总告诉我，曾经有许许多多东北之外的经销商找上门来，希望能做自己的产品，但是，他都拒绝了。为什么？因为，他非常清楚，自己现在还不具备运做更广域市场的能力，如果没有一定的把握，自己宁可不动。

    其二，几乎每一家企业都知道样板市场的重要性，都在依托样板市场启动规模市场。但是，除了总结营销模式之外，样板市场的作用，却更多的局限在了招商的功能上。

    比如，我们现在最多具备运做四川、贵州、重庆、云南这么几个市场的能力，样板市场也设在了这几个市场的某一个或某几个地方，但是，由于我们中间的许多企业一来就想一口气吃成个大胖子，实现“祖国山河一片红”，什么西北的、华北的、东北的、华东的、华中的经销商，都想一下子、一股脑的考虑进来。

    这里面显然存在不少的问题。什么资源、能力，什么“浪投”、“打铁”，什么失败，我们在前面已经谈了不少有关这方面的内容。现在，我们再来谈谈其他方面。

    一、“欲速则不达”，进入规模市场一定要有节奏。

    从一个企业的老总、主管营销的副总这些总指挥官，到销售经理这样的前线指挥官，都应该有清晰的战略步奏，清楚自己什么时候该攻打什么市场，什么时候该攻打什么渠道。

    千百年来的战争史告诉我们，长线作战从来都难以换来好的结果。换句话说，一味贪大、贪快，只会让本来就弱小的自己变得更小、更慢。

    二、做样板市场要更有针对性。

    我们都知道，中国市场的地方差异性非常大，要想用一个或少数几个样板市场的成功经验，启动全国市场是一件非常困难的任务。

    因此，在我们选择样板市场的时候，一定要非常清楚，自己下一步准备启动哪几个市场，并因此在这几个市场设定样板市场，或因此选择和这几个市场具备比较高的共性特征的市场，作为样板市场来打造。

    这样，我们的样板市场就能为我们成功启动这些市场，提供更多的有针对性的保障。

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